क्यों संगठन मर जाते हैं जबकि शहर हमेशा जीवित रहते हैं ⋆ ब्राउनस्टोन इंस्टीट्यूट

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संगठन और कंपनियाँ क्यों खत्म हो जाती हैं जबकि शहर ज़िंदा रहते हैं? पश्चिमी रोमन साम्राज्य 476 ई. में क्यों खत्म हो गया जबकि पूर्वी साम्राज्य लगभग 1,000 साल तक चलता रहा?

हालाँकि दोनों साम्राज्यों का पतन हो गया, लेकिन दोनों के कई शहर आज भी कायम हैं। क्यों?

यद्यपि उत्तरों को कई स्तरों पर प्राप्त किया जा सकता है: ब्रह्माण्ड संबंधी, धार्मिक, भौतिक, राजनीतिक, आदि, यह निबंध केवल सामाजिक स्तर पर ध्यान केंद्रित करेगा, जिसे हम मूर्त रूप से अनुभव कर सकते हैं और संभवतः प्रभावित कर सकते हैं।

जीवों, कंपनियों, संगठनों और शहरों के जीवनकाल को बड़े पैमाने पर और बहुत ही आसानी से कवर किया गया है पैमाना: जीवों, शहरों और कंपनियों में जीवन, विकास और मृत्यु के सार्वभौमिक नियम. जेफ्री वेस्ट ने यहां किए गए कार्यों की समीक्षा की सांता फ़े संस्थान की खोज एलोमेट्रिक स्केलिंग समीकरण जो ऊर्जा उपयोग को जीवनकाल से जोड़ता है। जीव और कंपनियाँ “सबलाइनरली” पैमाने पर होती हैं: जीव द्रव्यमान के आधार परऔर कंपनियाँ पैमाने और लाभ की अर्थव्यवस्था पर आधारित हैं। दूसरी ओर, शहर जनसंख्या और मूल्य नवाचार और विचार निर्माण के आधार पर "सुपरलाइनियरली" पैमाने पर हैं। गैर-लाभकारी संगठन एक अस्पष्ट और अस्थिर मध्यवर्ती पैटर्न का पालन करते प्रतीत होते हैं, जिस पर अभी और अधिक खोज की आवश्यकता है।

इसकी अवधारणा एन्ट्रापी विस्तारित किया गया है स्थानांतरण में अनुभव की गई ऊर्जा की हानि की अपनी मूल अवधारणा से लेकर कई प्रणालियों में यादृच्छिकता, अस्पष्टता और अव्यवस्था को शामिल करना: सांख्यिकीय यांत्रिकी, सूचना, निर्णय लेने, सामाजिक प्रणाली और संगठन। संगठनात्मक स्थिरता किसी दिए गए संगठन की ऐसी एन्ट्रॉपी के प्रभावों को कम करने की क्षमता पर निर्भर करती है।

एक बंद प्रणाली में, एन्ट्रॉपी हमेशा बढ़ती है और अपरिवर्तनीय होती है। जिया और वांग इस बात पर जोर देते हैं कि एन्ट्रॉपी के प्रभावों को कम करने के लिए संगठन का प्रयास सदस्यों की व्यक्तिगत रूप से इसे कम करने की क्षमता पर निर्भर करता है। वे चार-आयामी नियंत्रण मॉडल की अनुशंसा करते हैं:

सीखने की क्षमता में वृद्धि करें, व्यक्ति और संगठन को नए विचारों के लिए खोलें।
सचेत रूप से लक्ष्यों पर ध्यान केन्द्रित करें।
रचनात्मक परिवर्तन के लिए खुले रहें।
यह समझें कि कुछ हद तक जोखिम उठाना आवश्यक होगा।

पिछले कुछ सालों में, मैंने कई संगठनों की “मृत्यु” का अनुभव किया है जो मेरे लिए महत्वपूर्ण थे। हालाँकि मैं ईगल स्काउट के पद तक कभी नहीं पहुँच पाया (मैं लाइफ स्काउट के अंतिम स्तर पर ही रुक गया), बॉय स्काउट्स ऑफ़ अमेरिका ने मेरी युवावस्था में एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाई। मैंने अपना जूनियर अंडरग्रेजुएट वर्ष एक ऐसे संगठन के साथ बिताया जो वियना विश्वविद्यालय में अमेरिकी छात्रों के अध्ययन की सुविधा प्रदान करता था। यह एक अविश्वसनीय जीवन-परिवर्तनकारी अनुभव था (मेरी भावी पत्नी भी एक छात्रा थी), लेकिन जो बात मुझे सबसे ज़्यादा याद है, वह यह है कि बहुत अलग-अलग जीवन के अनुभवों वाले कई छात्र एक साथ आकर लगभग एक जैविक बंधन बनाने में सक्षम थे।

मेरे पेशेवर जीवन की पहचान दो संगठनों में भागीदारी से हुई जो व्यक्तियों को खुद से बड़ा बनाने की क्षमता में समान थे। एक ऐसा अस्पताल था जो एक दशक के भीतर एक साधारण सामुदायिक अस्पताल से एक प्रमुख चिकित्सा केंद्र में बदल गया। मैंने वहां एक सर्जिकल तकनीशियन, मेडिकल छात्र और प्रशिक्षु के रूप में काम किया था, और नेत्र रोग प्रमुख के रूप में समाप्त हुआ और चीफ ऑफ स्टाफ चुना गया। दूसरा एक सबस्पेशलिटी सोसाइटी थी जिसने पूरे संयुक्त राज्य अमेरिका और कनाडा के लिए एक प्रमुख शैक्षिक कार्यक्रम बनाने के लिए अपने प्रयासों को समर्पित किया।

मैंने एक प्रमुख बिजनेस स्कूल में मास्टर ऑफ मेडिकल मैनेजमेंट डिग्री (MMM) के लिए भाग लिया, जहाँ मैंने इस निबंध के पीछे की अवधारणाओं को आकार देने वाली बहुत सी बातें सीखीं। अंत में, मेरी पत्नी, बच्चे और मैं 30 से अधिक वर्षों तक एक आत्मा से भरे चर्च के सदस्य रहे, जो एक आध्यात्मिक शक्ति के रूप में विकसित हुआ जो सचमुच पूरी दुनिया में फैल गया।

इन सभी संगठनों की एक सामान्य विशेषता थी: वे भागों के योग से कहीं अधिक थे। उन सभी का एक "महान उद्देश्य" था जिसने प्रतिभागियों को अपने प्रयासों को आगे बढ़ाने और जिस दुनिया में वे काम करते थे, उस पर प्रभाव डालने के लिए प्रेरित किया। फिर भी थोड़े समय के भीतर वे सभी या तो क्षीण हो गए या पूरी तरह से ढह गए। क्यों?

In ड्राइव: हमें क्या प्रेरित करता है के बारे में आश्चर्यजनक सत्यडैन पिंक बताते हैं कि पैसा प्राथमिक प्रेरक नहीं है, जैसा कि कई लोग मानते हैं। इसके बजाय, सबसे प्रभावी प्रेरक हैं: अपने जीवन को निर्देशित करने, नई चीजें सीखने और बनाने, और खुद और अपनी दुनिया के लिए बेहतर करने की गहरी मानवीय ज़रूरत। स्वायत्तता, निपुणता और उद्देश्य ये अपने आप में वित्तीय लाभ की तुलना में कहीं अधिक शक्तिशाली ऊर्जा प्रदान करने वाले हैं।

वॉरेन Bennis, "अकादमिक नेतृत्व अध्ययन के जनक", ने यूएससी बिजनेस स्कूल में मेरे अपने गुरु डेव लोगन को मार्गदर्शन दिया. जनजातीय नेतृत्व में: एक समृद्ध संगठन बनाने के लिए प्राकृतिक समूहों का लाभ उठाना, लोगन और उनके सह-लेखकों ने महत्वपूर्ण भूमिका पर 10 से अधिक वर्षों के अनुभवजन्य अध्ययन के परिणामों का वर्णन किया संगठनात्मक संस्कृति संगठनात्मक प्रदर्शन में भूमिका निभाता है। लोगान और मैंने संगठनात्मक संस्कृति की परिभाषा का विस्तार किया एडगर शीन को: "साझा इतिहास, मूल मूल्यों, उद्देश्य और भविष्य के आधार पर रचनात्मक अनुकूलन का पैटर्न और क्षमता, जिसे विभिन्न दृष्टिकोणों से देखा जाता है।”

संगठनात्मक संस्कृति एक मेम और प्रचारित किया जाता है एक संगठन के माध्यम से मौखिक और गैर-मौखिक संचार के माध्यम से। एक मेम के रूप में, यह विश्वास और व्यवहार दोनों को बदल देता है। यह संगठन के अन्य सदस्यों में खुद को फैलाने की एक सचेत या अचेतन इच्छा लाता है।

हालाँकि सांस्कृतिक मेम किसी संगठन को बहुत प्रभावित कर सकता है, लेकिन यह अपरिवर्तनीय नहीं है। बाहरी और आंतरिक दबाव और काउंटर मेम इसके प्रभाव को बदल या मिटा सकते हैं।

In जनजातीय नेतृत्व, लोगन और उनके सह-लेखकों ने संगठनात्मक संस्कृति के 5 स्तरों का वर्णन किया, साथ ही उस स्तर पर संगठनों में व्यवहार का विवरण और संबंधित टैगलाइन भी दी:

मैंने जिन संगठनों का व्यक्तिगत रूप से अनुभव किया है और जिनका ऊपर वर्णन किया है, उनमें से प्रत्येक ने स्तर 5 या उच्च स्तर 4 संस्कृति हासिल की थी, लेकिन इसे बनाए रखने में असफल रहे। वे या तो अन्य संस्थाओं में तब्दील हो गए जो अपने "महान उद्देश्य" को बनाए रखने में विफल रहे या पूरी तरह से अस्तित्व में नहीं रहे। अधिकांश मामलों में, वे "साझा" घटकों के बीच आवश्यक संतुलन बनाए रखने में विफल रहे ("इतिहास, मूल मूल्य, उद्देश्य और भविष्य") और यह "दृष्टिकोणों की विविधता।” कुछ लोगों ने अपने संसाधनों और समय का अत्यधिक हिस्सा अपने "उत्पाद" पर केंद्रित किया, लेकिन अपने स्वयं के उत्पाद के निर्माण में पर्याप्त समय व्यतीत करने की उपेक्षा की। संस्कृति. अन्य मामलों में, नेतृत्व ने सदस्यों के साथ बातचीत को सुविधाजनक बनाने और उनकी चिंताओं को सुनने के महत्व को नज़रअंदाज़ कर दिया। वे अपने "ग्राहक" को भूल गए।

इस बिंदु पर जोश स्टाइलमैन द्वारा हाल ही में ब्राउनस्टोन पर लिखे गए लेख में चर्चा की गई थी, “विशेषज्ञता किस प्रकार प्रणालीगत बुराई को सक्षम बनाती हैस्टाइलमैन के निबंध में कई महत्वपूर्ण टिप्पणियां की गई हैं - इतनी अधिक कि उन्हें यहां गिनाना संभव नहीं है - लेकिन जिस बात ने मुझे सबसे अधिक प्रभावित किया वह यह था कि विशेषज्ञता सबसे चतुर व्यक्ति को भी बड़ी तस्वीर से अंधा कर देती है. नेता आसानी से संगठनात्मक संस्कृति को अपनी प्राथमिक चिंताओं में से एक के रूप में भूल सकते हैं। वे लकड़ी काटने में इतने व्यस्त हो सकते हैं कि वे कुल्हाड़ी को तेज करना भूल जाते हैं।

संगठनात्मक संस्कृति महत्वपूर्ण है क्योंकि यह संगठनात्मक एन्ट्रॉपी के अपरिहार्य मार्च का मुकाबला करने का साधन है। संगठन की संस्कृति को अक्सर हल्के में लिया जाता है और माना जाता है कि यह हमेशा मौजूद रहेगी। सच्चाई इससे ज्यादा दूर नहीं हो सकती। जबकि संगठनात्मक संस्कृति को आगे बढ़ाने के लिए प्रयास करना पड़ता है, यह बहुत जल्दी खो सकता है, और एक बार खो जाने के बाद, इसे पुनः प्राप्त करना बहुत कठिन होता है। हालाँकि, इसे आगे बढ़ाने और साथ ही इसकी रक्षा करने के लिए विशिष्ट उपकरण हैं। उदाहरणों में शामिल हैं: संचार में उत्पादक भविष्य-आधारित भाषा का उपयोग करना, "ट्रायड्स" का उपयोग करके व्यक्तिगत जवाबदेही, सूचना की विविधता बढ़ाने के लिए "संरचनात्मक छिद्रों" को बंद करना, और हब-एंड-स्पोक संबंध के बजाय मैट्रिक्स-आधारित संगठनात्मक संरचना।

यद्यपि संगठनात्मक नेता इस प्रक्रिया में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं, उनका मुख्य योगदान है सुगमता, नहीं आरोपणसंगठनात्मक संस्कृति एक आकस्मिक प्रक्रिया प्रामाणिक होनी चाहिए और यह सभी स्तरों पर एक अभिन्न गुण होना चाहिए, न कि केवल ऊपरी प्रबंधन में।

हमारी वर्तमान स्थिति के लिए महत्वपूर्ण सबक हैं क्योंकि हम राजनीतिक क्षेत्र में और साथ ही चिकित्सा स्वतंत्रता आंदोलन में प्राप्त लाभों को क्रियान्वित करने का प्रयास कर रहे हैं। दोपहर चाय सांता फ़े इंस्टीट्यूट में एक उभरती हुई और प्रामाणिक संगठनात्मक संस्कृति की सुविधा के संबंध में विशेष रूप से प्रासंगिक है। यह अपेक्षाकृत सरल है और संसाधनों पर कोई बोझ नहीं डालता है, फिर भी अत्यधिक शक्तिशाली है।

यह “औपचारिक अनौपचारिक सभा” विभिन्न विषयों के व्यक्तियों को अपने ज्ञान को साझा करने और सहकर्मियों के साथ नेटवर्क बनाने के लिए इकट्ठा होने की अनुमति देती है जो उनके अपने पेशेवर नेटवर्क से बाहर हो सकते हैं। ब्राउनस्टोन राइटर्स ग्रुप ज़ूम मीटिंग एक और उदाहरण है, जो सदस्यों को विभिन्न पृष्ठभूमियों और अनुभवों से प्राप्त अंतर्दृष्टि के व्यापक आदान-प्रदान के लिए एक मंच प्रदान करती है, भले ही वे भौगोलिक रूप से बिखरे हुए हों।

इस तरह के बौद्धिक क्रॉस-परागण का वर्णन स्टीवन जॉनसन ने किया है जहां से अच्छे विचार आते हैं: नवाचार का प्राकृतिक इतिहासयह पर-परागण भी आवधिक के पीछे प्रेरक शक्ति है पंप और पाइप ह्यूस्टन में सम्मेलन:

पंप्स एंड पाइप्स समस्याओं को सुलझाने पर केंद्रित इनोवेटर्स का एक क्रॉस-इंडस्ट्री नेटवर्क है। हम उन गतिविधियों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जो कार्यशालाओं, परियोजनाओं और आयोजनों के माध्यम से अभिसरण नवाचार को संभव बनाती हैं। हमारा मानना है कि इस दृष्टिकोण से एयरोस्पेस, ऊर्जा और चिकित्सा उद्योगों में महत्वपूर्ण प्रगति होगी।

यह नाम इस शब्द से आया है आकस्मिक सहयोग सर्जन लेज़र ग्रीनफील्ड और पेट्रोलियम इंजीनियर गार्मन किमेल के बीच एक फिल्टर पर चर्चा हुई, जो फुफ्फुसीय एम्बोली को रोकता है, लेकिन अवर वेना कावा को बंद नहीं करता। यह बहुत बड़े उपकरणों पर आधारित था जो कीचड़ को पाइपलाइनों को बंद करने से रोकते थे। यह ज्ञान निश्चित रूप से केवल शल्य चिकित्सा साहित्य पढ़ने वाले या अपने पेशे में केवल दूसरों से बात करने वाले सर्जन के लिए बंद होता।

के विस्तार के माध्यम से बहुत अधिक सफल चिकित्सा उपकरण विकसित हुए। गहराई फुफ्फुसीय एम्बोली से बचने और उसका इलाज करने के तरीकों के बारे में जानकारी। वास्तविक किमरे-ग्रीनफील्ड फ़िल्टर को हटा दिया गया है, लेकिन व्यक्तियों के बीच सहयोग की अवधारणा समान समस्याएं, लेकिन बहुत अलग परिस्थितियां, बनी हुई है। यह चौड़ाई ज्ञान की वह धारा जो क्रांतिकारी प्रगति की ओर ले जाती है, और मेरा मानना है कि यह वही है जिसे जोश स्टाइलमैन ने बहुत ही वाक्पटुता से वर्णित किया है।

जैसा कि एलन लम्सडेन, संस्थापकों में से एक ने कहा, पंप और पाइप सम्मेलन, वर्णित 2022 में:

हम एक दूसरे से क्या सीख सकते हैं? दूसरे व्यक्ति के टूलकिट में क्या है? बहुत सारे समाधान पहले से ही मौजूद हैं, लेकिन कभी-कभी हमारे पास उनके टूलकिट को देखने की क्षमता नहीं होती है। पिछले 15 सालों में पंप्स एंड पाइप्स के पीछे यही प्रेरक शक्ति बन गई है।

जब किसी संगठन का बाहरी सूचना के प्रति खुलापन नवाचार को अनुमति देता है और प्रोत्साहित करता है, तो वह बंद होना बंद हो जाता है, और परिणाम स्वरूप संगठनात्मक एन्ट्रॉपी में कमी आती है। यदि हम चाहते हैं कि चिकित्सा स्वतंत्रता आंदोलन फले-फूले और प्रभावशाली बने, तो हमें अपनी व्यक्तिगत शिक्षा को आगे बढ़ाने और शिक्षा की गहराई को बढ़ाने के लिए भी सचेत प्रयास करना होगा। और अपने ज्ञान और अनुभव की व्यापकता को समझें और उस ज्ञान और अनुभव को दूसरों के साथ साझा करें। ये कार्य पूरे संगठन की संस्कृति को आगे बढ़ाएंगे और हमारे व्यक्तिगत और सामूहिक प्रदर्शन को अधिकतम करेंगे।

दुर्भाग्यवश, कुछ लोग इसे खतरे के रूप में देखेंगे, क्योंकि इसमें कुछ हितधारक हैं, जिनका इसमें निजी स्वार्थ है। वर्तमान - स्थिति या संघर्ष के केवल एक विशेष पहलू में:

हम सभी को अपने स्वयं के संकीर्ण विचारों से सावधान रहना चाहिए और वैकल्पिक व्याख्याओं या अवधारणाओं की प्रामाणिक चर्चा का स्वागत करना चाहिए। संक्षेप में, हमें अपनी संगठनात्मक संस्कृति को आगे बढ़ाना जारी रखना चाहिए और:

अपने साझा इतिहास, मूल मूल्यों, उद्देश्य और विभिन्न दृष्टिकोणों के माध्यम से देखे गए भविष्य के आधार पर बदलते परिदृश्य के साथ रचनात्मक रूप से अनुकूलन करना जारी रखें।

यदि हम उभरते परिदृश्य के साथ रचनात्मक रूप से अनुकूलन नहीं करते हैं और उभरते अवसरों को नहीं पहचानते हैं जिनकी हमने कल्पना भी नहीं की होगी, तो हम छोटी-छोटी लड़ाइयों को जीतने पर ध्यान केंद्रित करने और अंततः युद्ध हारने का जोखिम उठाते हैं। हमें खुलेपन और जिज्ञासा पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए, "दूसरे व्यक्ति के टूलकिट" को देखना चाहिए, लेकिन फिर भी अपने इतिहास, मूल मूल्यों और उद्देश्य के प्रति सच्चे रहना चाहिए। इस उद्देश्यपूर्ण दृष्टिकोण के साथ, हमारे पास वह भविष्य प्राप्त करने का सबसे बड़ा मौका होगा जिसकी हम सभी कल्पना करते हैं।

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